Von der Idee zum $500-Millionen-Verkauf: Mirko Novakovic, Gründer von Instana, im Gespräch

In diesem Interview gewährt uns Mirko Novakovic, Gründer von Instana, einen exklusiven Einblick in seine unternehmerische Reise mit Instana. Von den ersten Gesprächen mit Investoren bis zum beeindruckenden Verkauf des Unternehmens für geschätzte $500 Millionen an IBM – Mirko teilt seine Gedanken zur Bedeutung von Deep Tech, den Herausforderungen beim Aufbau eines Produkts und den Schlüsselstrategien, die zum Erfolg von Instana führten.

Wenn du wissen möchtest, wie man ein technologiegetriebenes Unternehmen aufbaut, das von Nutzer*innen gefeiert wird und letztlich den großen Durchbruch schafft, ist dieses Interview ein Muss für dich.

Interview

Mirko, inwiefern ist Instana ein Deep-Tech-Unternehmen?

Was Deep Tech von anderen Unternehmen unterscheidet: Der End User ist kein normaler Consumer, sondern ein technischer User. Also in der Regel ein Software-Entwickler oder jemand, der in der IT tätig ist. Und Deep Tech nutzt Softwaretechnologie, beispielsweise Machine Learning, um ein komplexes Problem zu lösen. Deep Tech wird eher an Unternehmen verkauft, nicht an einzelne Nutzer. Der Begriff stammt aus dem Venture Capital. Es braucht dabei Skills und ein Verständnis für die Technologie, um die Lösung zu bewerten. Zum Beispiel: Ist der Algorithmus einer Recommendation Engine besser als der von anderen?

Wie hast du es geschafft, Instana so erfolgreich zu machen?

Ich war nur ein Teil des Ganzen. Entscheidend ist das richtige Team und der richtige Zeitpunkt für die Idee. Dazu gehört auch viel Glück. Das Produkt muss am Markt Traktion bekommen, und das schnell. Es gibt auch Produkte, die sind einfach zu früh – oder zu spät. Application Monitoring war schon immer mein Thema, dadurch kannte ich den Markt und merkte, als es beim Architektur-Switch zu Containern und Microservices eine Lücke gab. Wir hatten einen guten Zeitpunkt und ein gutes Team. Und Glück, Container hätten ja auch nicht funktionieren können.

Was war ein entscheidender Meilenstein auf dem Weg zum Verkauf an IBM?

Du brauchst eine gewisse Größe. Es gibt natürlich auch Acqui-Hire, um Talent zu akquirieren, oder IT-Käufe, wo nur eine besondere Technologie gekauft wird. Da wird nicht so viel Geld bezahlt. Interessant wird es, wenn ein Unternehmen schon nennenswerte Umsätze hat und in der relevanten Zielgruppe ist. Dann kommt ein Konzern wie IBM mit seiner Vertriebskraft dazu und der Umsatz kann sich sehr schnell vervielfachen. An diesen Punkt muss man kommen: Ein Käufer muss strategisches Potenzial und Umsatz-Relevanz sehen.

Wie habt ihr die ersten Investoren überzeugt?

Ich habe locker an 100 Venture Capitalists gepitcht, und nur ein Ja bekommen. Am Anfang macht man noch keine Umsätze und hat noch nicht mal ein funktionierendes Produkt. Man muss Vertrauen aufbauen. Zeigen, dass man weiß, wovon man spricht, und dass man Durchhaltevermögen hat. Overselling Teil des Spiels. Wir hatten am Anfang nur eine PowerPoint-Präsentation und haben viel Energie investiert, um visuell zu suggerieren, wir hätten schon ein Produkt. Tatsächlich sah die Präsentation aus wie eine Demo. Die Leute sahen genau, wo wir hinwollen. Ein weiteres überzeugendes Kriterium war das Marktpotenzial des Produktes. Das muss sehr hoch sein, damit jemand so früh reingeht und Millionen investiert. 

Warum wird Instana von Nutzern so gefeiert, zum Beispiel in den G2-Rezensionen? Was habt ihr anders gemacht?

In den Reviews zu Instana geht es viel um Automatisierung, das ist heute immer wichtiger. Man hat die Erwartungshaltung, dass es einfach geht. Zum Beispiel kann das Einloggen von Geräten ins WLAN unheimlich kompliziert sein, oder ganz magisch über einen QR-Code funktionieren. Automatisierung war für uns schon immer einer der Kernwerte. Der zweite war Demokratisierung. APM-Produkte waren früher absolute Expertentools. Ich wollte, dass jeder in der IT in der Lage ist, Instana zu benutzen. Wir haben lange mit UX&I überlegt: Wie können wir Dinge so darstellen, dass es jeder intuitiv versteht. Zum Beispiel hatten wir kleine Boxen auf der Infrastrukturkarte, die man sofort als Server erkannt hat. Diese Infrastrukturkarten hatte vor uns noch keiner, mittlerweile macht es fast jeder. Da haben wir Maßstäbe gesetzt. Teilweise war es auch schwierig, da es noch nicht gelernt war, aber am Ende des Tages hat es sehr geholfen. Ich werde nie vergessen, als wir damals auf der re:Invent in Las Vegas waren, und wir hatten diese UI auf unserem Monitor. Da ist jeder stehengeblieben und hat gesagt, boah. Ein Eyecatcher.

Wie war die Arbeitsweise bei Instana? Passte die UX-Denkweise und -Methodik direkt dazu?

Wir wollten Demokratisierung. Daher war an Tag 1 klar, wir brauchen eine neue Art der User Experience und müssen UX sofort integrieren. Damit war UX&I auch in jeder Diskussion involviert. In den ersten sechs Monaten haben wir unzählige Sessions gemacht, um ein Verständnis im gesamten Team zu schaffen: Was wollen wir überhaupt bauen. Und dann haben wir sehr detailgenau verschiedenste Lösungen diskutiert und iteriert.

Instana hat immer schnell getickt. Wirkten UX-Methoden wie Research und die zahlreichen Iterationen auch mal zeitraubend? 

Iteration heißt nicht, dass man langsam ist, im Gegenteil. Es geht auch darum, die richtigen Prioritäten zu setzen und klar zu sagen, was man will. Manchmal ist Schnelligkeit wichtiger als Perfektion. Da muss man sich auch als Team finden: Wie können wir mit minimalstem Aufwand das meiste erreichen. Wir haben am Anfang sehr hands-on gearbeitet, zum Beispiel mit total einfachen Mock-ups. Wir haben versucht, Dinge so schnell wie möglich umzusetzen. Beim Research würde ich verschiedene Phasen unterscheiden. User Research funktioniert am besten, wenn Nutzer schon etwas bedienen können. Am Anfang hat man das Produkt noch nicht, da sind Nutzertests wenig ergiebig, gerade bei ganz neuer Technologie. Bevor das iPhone da war, hätte ich immer nur gesagt, wie man das Nokia 6310 besser machen kann. Als wir zwei, drei Jahre mit Instana am Markt waren, haben wir Tausende von Interviews durchgeführt. Ich war am Anfang sehr skeptisch, habe aber gelernt, dass diese extrem sinnvoll sind. Wir haben viele wichtige Patterns entdeckt.

Wir sprechen bei UX&I gern von einer Start-up-Formel: Vision schärfen – Idee darstellen – Produkt entwickeln. Was half euch zunächst dabei, eure Vision auf den Punkt zu bringen? 

Ich würde eher von der Produktidee ausgehen. Wir haben erstmal mit 50 Friendly Customers gesprochen und die Idee gepitcht, weil wir wissen wollten, ob das Problem überhaupt existiert. Wir haben erklärt, welches Problem wir sehen und wie wir es lösen wollen, und dann nachgefragt. 40 von den 50 kannten das Problem. Und 20 davon sind auch Kunden geworden. Das Wichtigste ist einfach Zuhören. Nach meiner Erfahrung redet man selbst etwa 5 Minuten und der Kunde 55. Kunden haben oft das Bedürfnis, dir von ihren Problemen in ihrer täglichen Arbeit zu erzählen. 

Was sind deine Tipps zu Phase 2: die Idee darstellen?

Meiner Meinung nach ist der MVP-Gedanke broken. Kunden akzeptieren das nicht. Sie haben einen viel zu hohen Anspruch. Gerade als Start-up musst du ins Verkaufen kommen und Kunden gewinnen. Du musst Umsätze generieren, um in die nächste Runde zu kommen. Dafür brauchst du eher ein Minimal Sellable Product, das genug Funktionen hat, damit jemand dafür Geld bezahlt. Elon Musk wusste, dass er den Massenmarkt am Anfang nicht bedienen kann. Daher hat er erstmal einen extrem coolen Sportwagen gebaut. Das Produkt muss mit der Go-to-Market-Strategie zusammengebracht werden. Welche Schritte muss ich gehen, um mein eigentliches Produkt zu bauen? Die Kunden verzeihen nicht. Wenn die neue Generation heute eine App runterlädt, die nicht funktioniert, wird sie direkt wieder gelöscht. 

Wie verlief Phase 3, die Produktentwicklung: Konnte das, was vorher strategisch und visuell erarbeitet wurde, auch umgesetzt werden?

Ich habe vor Kurzem die Roadmap aus dem ersten Workshop angeschaut. Von dem, was wir damals in einem halben Jahr schaffen wollten, haben wir nach fünf Jahren etwa die Hälfte erledigt. Weggeworfen haben wir aber fast nichts, zumindest im Groben. Im Detail haben wir einiges geändert, aber insgesamt gab es keine großen Reibungen bei der Umsetzung. Dafür musst du die Leute von Anfang an an einen Tisch bringen. Produktmanagement, Entwicklung und UX müssen ganz eng zusammenarbeiten. 

Zusammenfassend: Worauf kommt es bei einer hochkomplexen Anwendung wie Instana an? Für Nutzer, aber auch für Investoren und Käufer?

Wenn Nutzer das Produkt lieben, verkaufst du es, und damit freut sich dann auch der Investor. Und wir haben eine große Veränderung in den Sales-Prozessen, eine Bottom-up-Motion. Es ist nicht mehr so, dass jemand von oben die Tools kauft. Heute suchen die Entwickler sich ihre Werkzeuge selbst aus. Du baust das Produkt für die Nutzer, sie sind das Relevante. Sie haben eine große Zahl unterschiedlicher Tools zur Verfügung, einige setzen sich aus bestimmten Gründen durch: Aus meiner Sicht Nr. 1 ist die Usability: dass du schnell, einfach und ohne große Hindernisse das machen kannst, was du machen willst. Ein Entwickler hat heute etwa 20 bis 30 Werkzeuge, es kommen ständig neue dazu. Er oder sie hat nicht die Zeit, sich lange damit zu beschäftigen oder zwei Wochen ein Training zu machen. Tools müssen einfach ausgepackt werden und funktionieren. 

Würdest du selbst nochmal ein Start-up in der gleichen führenden Rolle wie bei Instana ins Leben rufen?

Gute Frage, ich weiß es noch nicht. Es ist ein harter Job, den man für fünf oder zehn Jahre eingeht. Im Moment verspüre ich nicht den Drang. 

Vielen Dank, Mirko, für das Interview.

Das Interview haben wir am 6. Oktober 2021 geführt. Es ist ein Auszug aus unserem Whitepaper Deep Tech trifft Nutzerzentrierung.