Mato Sauer stellt Sales bei UX&I neu auf.

Customer Empowerment Lead – den Titel gab es bei UX&I vorher nicht. Dahinter steckt eine einfache Beobachtung: Große Kund*innen wollen selten nur das nächste Projekt, sondern verstanden werden.

Wir haben mit Mato Sauer über seine neue Rolle gesprochen: über Zuhören statt Pitchen, über den Koordinationsaufwand, den er Kund*innen abnimmt, und über das, was er aus einem der härtesten IT-Märkte Europas mitgebracht hat.

Du bist Customer Empowerment Lead, eine Rolle, die es bei UX&I vorher nicht gab. Was steckt dahinter – und was machst du anders als ein klassischer Account Manager?

Ich sehe mich als den „Kümmerer“. Ich stehe Kund*innen zur Seite, die wir über viele Projekte begleiten. Dabei bin ich zentraler Ansprechpartner und nehme mich des Problems über Projekte hinweg an. Ich setze mich dafür ein, dass Kund*innen ihre Ziele erreichen. Auch, indem ich viel Administratives und Organisatorisches übernehme. In anderen Unternehmen wäre das eine Mischung aus Customer Success und Key Account Management.

Wir wollen nicht nur einzelne Projekte erfolgreich abschließen, sondern uns wirklich um unsere Kund*innen kümmern und ihnen die Möglichkeit geben, UX&I als Asset zu nutzen: Finde die richtigen Personen für genau die Themen, die dich gerade beschäftigen. Es geht um eine aktive Suche nach Antworten. Um einen sehr regelmäßigen Austausch. Ich übersetze, was ich in Gesprächen zwischen den Zeilen höre, und finde heraus, ob wir helfen können, wie und mit wem. Ich verstehe die Sprache der Kund*innen, sie müssen nicht jedes Mal selbst übersetzen und erklären.

Das Ziel ist immer: die passende Expertise von UX&I für die spezifische Herausforderung. Wir wollen nicht unser Portfolio verkaufen und auch erstmal gar keine Lösung, sondern die richtige Ansprechperson. Der Mensch steht auf beiden Seiten im Mittelpunkt. Wenn ich die passende Expert*in bei uns gefunden habe, können Kund*innen direkt mit ihr oder ihm ins Fachgespräch einsteigen.

Warum brauchen große Kund*innen heute jemanden, der genau diese Rolle übernimmt?

Vor allem aus Gründen der Zeiteffizienz. Kund*innen können sich auf ihre Kernarbeit konzentrieren. Wir nehmen das Vendor Management ab. Viele unterschätzen den Koordinationsaufwand mit einem externen Partner: Abstimmungen, Freigaben, Nachfassen. Genau das nehme ich ab. So bleiben unsere Kund*innen Entscheider*in und Fachexpert*in – und müssen nicht nebenbei noch das Projekt koordinieren.

Was hast du gemacht, bevor du zu UX&I kamst? Und was ist hier anders, was hat dich überrascht?

Ich habe unter anderem für IT-Firmen aus Schweden, Frankreich und den USA in Deutschland den Vertrieb für DACH mit aufgebaut und vom ersten Moment an den Markteintritt begleitet. Dabei war ich in verschiedenen Rollen tätig: als Account Manager, Country Manager, Head of Sales. Immer für junge, wachsende Orgs, die neu auf dem Markt waren. Also anders als bei UX&I.

UX&I gibt mir eine neue Ausrichtung, ist eine gewachsene Firma, hat eine breite Kundenbasis und wird vertrieblich gerade neu aufgestellt. Früher hatte ich immer gestalterische Rollen, habe Vertriebsorgs aufgebaut, da habe ich mich wohlgefühlt. Hier entsteht nun auch etwas Neues, wo ich meinen Beitrag leisten kann. Das hat mich im Interviewprozess überzeugt. Es war alles sehr professionell und wertschätzend. Ich habe gleich die Werte gespürt: selbstorganisiert, soziokratisch, alle zusammen. Das ist kein Marketing. Skills werden gezielt auf Probleme gesetzt. Wenn neue Herausforderungen kommen, werden die Karten neu gemischt. Offen, transparent, verantwortungsvoll.

UX&I hat einen Auftrag, der zu mir spricht: Design Thinking, Org-Entwicklung und Menschzentrierung. Ich habe gesehen, wie schlimm das laufen kann. Ich will für Software arbeiten, die nicht nur funktioniert, sondern die man wirklich nutzen kann. Wenn ein Kunde erfolgreich sein soll, muss er sich in dieser Überzeugung wohlfühlen.

Es gibt hier viel Raum für persönliches Wachstum, die Firma beschäftigt sich mit den Herausforderungen der heutigen Zeit, zum Beispiel KI. Innerhalb des Teams gibt es sehr unterschiedliche Herangehensweisen, aber man hilft sich immer gegenseitig, auch bei den speziellen Herausforderungen einer selbstorganisierten Org. Das führt am Ende zu einem sehr positiven Ergebnis, man lernt soziale Skills. Wir fordern uns gemeinsam.

Du hattest auch spannende Zeiten außerhalb Deutschlands. Was hast du daraus mitgenommen?

Ich wurde von IBM nach Dublin geholt, um deren Cloud-Lösung an deutsche mittelständische Unternehmen zu verkaufen, in einem hart umkämpften Markt. Es war ein sehr energetisches Umfeld, Leute suchten nach Opportunities, es gab interessante Gespräche. Es ging immer darum: Wie können wir Probleme lösen? Wie ein kleines Silicon Valley in Europa. Mein Mindset hat sich geändert: Wie kann man etwas besser machen für Menschen, wie können wir Dinge einfacher machen? Ich habe eine pragmatische Herangehensweise gewonnen. Und sehr viele Freund*innen, viele neue Perspektiven. Ich habe Europa und die Menschen ganz anders kennengelernt. Iren sind extrem offen, vom ersten Moment an.

Wenn du an Kund*innen denkst, denen du wirklich geholfen hast: Worum ging es da?

Bei einem Kunden gab es sehr lose Prozesse, keine Struktur in der Administration rund ums Projekt. Viele Meetings, Unklarheiten, Unzufriedenheit. Ich habe mit allen gesprochen, um herauszufinden, wo das Problem liegt. Wie können wir Prozesse zentralisieren und auf so wenig Arbeitsschritte wie möglich reduzieren? Am Ende haben wir das Projekt gemeinsam erfolgreich abgeschlossen und gezeigt, was wir wirklich bewirken können. Das war der Startschuss für eine vertrauensvolle, langfristige Zusammenarbeit.

Großen Accounts geht es selten nur um das nächste Projekt. Wie erkennst du, was Kund*innen wirklich brauchen, wenn sie es selbst noch nicht klar sagen können?

Ich höre zu. Ich versuche, viele Gespräche zu führen und herauszufinden, was die Beweggründe sind: warum das Projekt überhaupt gemacht wird, was gerade in der Industrie passiert, was wir bei anderen machen, wie UX&I wirksam sein kann. Es geht um Beziehung: Was bewegt unsere Ansprechpartner*innen, was ist die intrinsische Motivation, wie können Produkte Wirkung erzeugen?

Zum Schluss weg vom Beruflichen: Du sprichst Sorbisch, eine Sprache, die viele nur vom Kinderbuchklassiker „Krabat“ kennen. Was bedeutet dir das?

Ich spreche Sorbisch im Alltag, mit Familie und Freund*innen. Es gibt mir Verbundenheit, es ist Teil meiner Persönlichkeit. Ich bin Sorbe, meine Heimat hat eine komplexere Persönlichkeit aus mir gemacht. Ich habe einen anderen Blick auf andere Menschen und weiß, dass man viele Identitäten haben kann. Sorbe zu sein ist nicht meine einzige Identität. Und Europa ist mehr als die einzelnen Länder. Es ist spannend, wie viele Welten es gibt.